Autore: Luca Mozzillo

QUADERNO / TECNOLOGIA E LAVORO

Che cosa vogliamo aumentare con gli strumenti digitali: soltanto la velocità di esecuzione, oppure anche la capacità di comprendere, verificare e decidere?

Il tema del fattore umano nell’era dello sviluppo aumentato apre una domanda utile, prima ancora di discutere di singole tecnologie. Per me, il punto non è scegliere tra persone e strumenti. È capire quale relazione vogliamo costruire tra i due.

Un’attività più rapida non è automaticamente un’attività meglio compresa. Per questo, quando penso all’introduzione di un nuovo strumento, preferisco partire dalla decisione che dovrà aiutare a prendere: quale problema affrontiamo, quali informazioni servono e chi dovrà valutare il risultato?

La velocità non è l’unico criterio

Immaginiamo un sistema che proponga una soluzione progettuale o suggerisca una priorità operativa. Può essere utile, ma il valore della proposta dipende anche dalla possibilità di controllarne le ipotesi, confrontarla con alternative e riconoscerne i limiti.

In questo scenario, il lavoro umano non dovrebbe ridursi a una conferma formale. Dovrebbe concentrarsi dove il contesto conta: formulare bene la domanda, individuare un’informazione mancante, verificare una condizione particolare, scegliere se il risultato sia adatto allo scopo.

Progettare anche il modo di usare la tecnologia

Accanto alle funzioni del software, progetterei sempre il suo inserimento nel lavoro. Chi può correggere un suggerimento? Come si segnala un errore? Quando è necessario fermarsi e chiedere una verifica? Sono domande organizzative, ma incidono sul modo in cui lo strumento viene utilizzato.

La formazione, in questa prospettiva, non si esaurisce nell’imparare una sequenza di comandi. Comprende la capacità di riconoscere un risultato plausibile ma non sufficientemente motivato, di documentare una scelta e di confrontarsi con chi possiede competenze diverse.

Aumentare la capacità, non soltanto l’output

Proporrei di valutare un nuovo strumento anche con criteri meno immediati del numero di attività completate: rende più chiare le decisioni? Aiuta a condividere conoscenze? Consente di individuare prima un problema? Lascia alle persone il tempo per una verifica significativa?

Non sono domande contro l’automazione. Sono un modo per darle una direzione. Una tecnologia è interessante quando amplia ciò che un gruppo riesce a comprendere e realizzare, non quando rende più difficile spiegare perché si è scelta una strada.

Il fattore umano non è ciò che rimane dopo aver introdotto la tecnologia: è una delle condizioni da progettare fin dall’inizio. È su questo equilibrio che mi interessa aprire il confronto.

Origine dello spunto. Panel Industry & Transportation, Convention 25 anni Mare Group, Teatro Augusteo, Salerno, 24 luglio 2026. L’evento.

Foto illustrativa: ThisisEngineering / Unsplash · Licenza.

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QUADERNO / PERSONE E ORGANIZZAZIONI

Collaborare non significa soltanto riunire persone o tecnologie. Significa creare le condizioni perché conoscenze diverse possano diventare un modo di lavorare comune.

Quando si parla di crescita, l’attenzione va facilmente alle dimensioni: più competenze, più mercati, più capacità. C’è però una domanda meno immediata che trovo altrettanto importante: come rendere queste possibilità davvero accessibili alle persone che devono lavorare insieme?

Un’organizzazione può disporre di ottime tecnologie e, nello stesso tempo, fare fatica a metterle in relazione. Per questo considero l’integrazione soprattutto un lavoro quotidiano: conoscersi, comprendere il contesto dell’altro e dare un significato condiviso alle parole che usiamo.

Un linguaggio comune, non un pensiero unico

Chi progetta un componente, chi sviluppa software e chi segue un processo produttivo può attribuire priorità differenti a termini come affidabilità, prestazione o validazione. Il punto non è eliminare queste differenze, ma renderle esplicite prima che diventino incomprensioni.

Immaginiamo un gruppo chiamato a sviluppare una soluzione nuova. Prima di discutere lo strumento da adottare, sarebbe utile chiarire quale problema si vuole risolvere, chi utilizzerà il risultato e quali evidenze permetteranno di valutarlo. Non è un passaggio burocratico: è un modo per costruire il lavoro su una base comprensibile a tutti.

Rendere le competenze utilizzabili

Una competenza non è soltanto una voce nell’organigramma. È anche sapere quando coinvolgere una persona, quali informazioni passarle e quale contributo chiederle. Da qui partirei: pochi punti di contatto chiari, momenti di confronto sulle decisioni e responsabilità riconoscibili.

Altrettanto importante è lasciare spazio alle domande. Se un collega deve poter segnalare un limite o proporre un’alternativa, il confronto non può ridursi alla conferma di una decisione già presa. La qualità della collaborazione si vede anche da ciò che è possibile mettere in discussione.

Crescere significa anche imparare insieme

Per me, un segnale concreto di integrazione è questo: persone che prima lavoravano su problemi separati riescono a costruire una soluzione che nessuno avrebbe sviluppato nello stesso modo da solo. Non perché le differenze siano scomparse, ma perché sono diventate utili.

La domanda da portare in una riunione, allora, potrebbe essere semplice: quale competenza ci manca a questo tavolo, e chi potrebbe aiutarci a guardare meglio il problema? È un punto di partenza piccolo, ma molto più concreto di un generico invito a fare squadra.

Origine dello spunto. Persone e integrazione delle competenze in Mare Group. Il mio post su LinkedIn.

Foto illustrativa: Headway / Unsplash · Licenza.

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